■ 文/ 严卫国 2008年6月
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存款准备金率不断调高，企业贷款越来越难，应收账款越来越多；人民币持续升值，出口越来越紧，效益越来越差；新《劳动合同法》实施，劳动力成本越来越高，管理费用明显上升；能源、原材料涨价，企业备库导致资金积压，现金流越来越紧，制造成本越来越高，利润空间越来越小， 2008，中国企业究竟怎么了？对于大多数已经习惯了中国经济“数量型”高速发展的企业主来说，猛然间茫然不知所措！一大批资本依赖型、劳动密集型、能源消耗型、出口导向型的企业全方位吃紧，正面临重大的“地震”般的危机和挑战！他们徘徊在中国经济由追求“数量增长”向追求“质量成长”的十字转型路口，显得非常无助！“资金、资源、技术、劳动力、土地”等生产要素的低成本、低价格优势瞬间弱化，危机四伏，如何应对国家宏观调控，从危机中走出来，笔者与您一起探讨：中国经济转型中的企业谋变之道。
一、转型背景
2008，当世界目光聚焦中国，中国发展瞄准全球的时候，笔者发现，中国政府正在全方位地调整国际形象，调整国家战略，追求经济发展质量，控制经济过热，规避“后奥运时代”经济疲软的风险，全方位地追赶世界先进文明！笔者认为，2008，必将成为中国经济由“高数量增长”向“高质量成长”转型的关键转折点。
背景一：国家战略布局下的经济结构性调整。笔者认为，改革开放30年，中华民族不再甘愿停留在“发展中国家的行列”，随着中国GDP总量跃居全球第三位后，中国政府希望全方位地与世界接轨，这种接轨不仅包括人权问题的改善，新闻自由、透明的调整，宗教问题的国际化沟通方式，更重要的还包括中国经济由发展中国家逐步向“准”发达国家和发达国家过渡的调整。十七大明确提出五大战略，助推经济结构调整。一是从制度上更好发挥市场在资源配置中的基础作用；二是提高自主创新能力，建设创新型国家；三是加快转变经济发展方式；四是走中国特色农业现代化道路；五是在建设生态文明中加强资源节约和环境保护。五大战略涉及到很多产业结构调整，具体而言，我们不难发现，国家借助市场重新进行资源配置，大力发展农业产业化，扶持具有明显竞争优势和辐射带动作用的产业化经营项目，促进优势农产品基地建设，发展区域主导产业，推进现代农业的品牌化之路；国家借助自主创新逐步压缩技术含量低、劳动强度大、规模小、运营成本高的企业，扶持有自主知识产权，创新能力强的企业，推进产业技术升级；国家借助国际能源危机，调整能源价格，大力提倡节能减排，淘汰资源耗费大、环境污染严重的企业。
背景二：国家战略指导下经济增长模式的转变。近年来，伴随着世界经济一体化步伐，生产要素快速在全球优化组合，国际资本也开始追逐中国的一举一动。“美国的总部－印度的办公室－中国的加工厂”，“东莞一停车，世界要停产”都形象地揭示中国在世纪之交的时候正在扮演着“国际制造加工厂”的角色。中国经济在全球资源配置的背景下担当着“劳动成本低”、“资源耗费高”、“商品附加值低”的国际“倾销”形象。世界500强的很多企业把劳动密集、环境污染、资源耗费的“血汗工厂”迁移到了大陆，而国内的很多企业则扮演着国际高新技术转移承接的角色，徘徊在低附加值的生存边缘。这种“低成本生产要素组合与低价格商品销售”的经济增长模式已经不适应中国经济未来可持续发展的要求。为此，十七大明确提出经济增长模式由“低廉的能源、低价格的劳动力、不成熟的资本市场”等生产要素组合向“提高自主创新能力，加强资源节约、环境保护，提高产品附加值”优化生产要素组合的新的增长模式转变。
背景三：国际贸易磨檫和环境保护的双重压力。多年来，中国国际贸易顺差加大了中国和西方国家之间的贸易磨檫，中国企业大量的廉价商品充诉着欧美市场。美国的市场调查显示，在美国公民的日常生活中，如果离开中国商品，美国人熬不过72小时。美国公民这种对中国低价商品的依赖性，也意味着很多劳动密集、资源耗费型的企业破产。在美国和欧洲这种破产必然带来大量的劳动力失业，而失业率的提高、劳资关系的紧张意味着工会的意见将左右国会的贸易政策，反倾销、纺织服装产品配额制等排华性质的贸易磨檫都意味着中国必须从根本上改变“倾销”的国际形象。
背景四：奥运会举办承担的国际政治压力。西方从来没有放弃对亚洲国家和俄罗斯的政治施压。1980年苏联奥运会和1988年汉城奥运会，都不同程度地受到了西方的抵制，同样，北京奥运会也成为西方获取一些经济、贸易条件的筹码，成为西方渗透中国的重要载体。相反，中国却需要借助奥运会，吸引更多的眼球关注。并且借助奥运会，全方位地掀起中华民族复兴的浪潮，全方位地赶超世界先进文明，也全方位地展示中国经济发展的现状。对接世界经济，淡化意识形态，中国需要进一步市场化。
二、转型考验
面对复杂的国际环境和背景，中国政府正力图从源头上调整生产要素组合，调整经济运营模式。因此，应该说，2008年，是中国企业的拐点年，是中国企业产业升级年。中国企业，能否顺利爬过拐点，真正的在世界经济一体化的大舞台上，抛弃传统落后的资源浪费式的竞争优势，改变中国企业在国际供应链中地位和形象，必将面临一系列的考验，并且必须在这一系列的考验中实现“自救”。下面笔者结合宏观调整的几个关键动作来阐述国家战略调整对企业产业升级的生死考验：
一、国家存款准备金率多次调整带来的资金考验。2008年3月，全国人大会议明确提出“货币政策从紧”，截至2008年6月7日，央行宣布年内第五次上调存款准备金率1％，使目前存款准备金率达到历史高点17.5％。连续频繁地调整存款准备金率，收缩贷款总额，目的在于控制流动性过剩，打击热钱，控制过渡投资，避免经济过热，抑制通货膨胀。但同时，我们不难看出，国家银根的收紧也意味着很多企业的投资计划收缩（农业产业化企业除外），现金流更为紧张，很多企业原来的信贷扩张计划搁浅。中小型企业金融融资更加困难，财务杠杠作用减弱，企业遭遇现金流的尴尬，经营业绩受到很大影响；很多快速扩张，资金依赖性型的企业都不同程度地遭遇寒冬，温州炒房团抛售，房地产有价无市，甚至出现价格下滑就是典型的表现
二、人民币升值带来的出口优势弱化考验。人民币持续升值，对于很多出口导向、在国际市场没有渠道建设和网络布局的企业而言，遭遇了重大打击！人民币持续升值后，很多出口导向的企业还没有做好经营模式调整和产业升级的准备。原来的产品成本优势、人力成本比较优势逐渐弱化，国际竞争力下降，这将迫使很多企业不得不进行产业升级，走品牌化道路，提升产品的溢价。然而，事实上，很多中国企业还没有来得及完全掌握汇率变动的应对策略，就不得不接受外销萎缩的被动局面。这也正是中国政府迟迟没有完全市场化地放开汇率的主要原因。出口的压力导致一部分外向型发展的企业经营业绩下降。在这种情况下，很多企业选择外销转内销、内外销两条腿同时并进，他们匆匆启动国内市场，但却因为缺乏市场基础，渠道和网络不成熟，市场基础差，消费者品牌没有建立，从而陷入新的发展困境；
三、新《劳动合同法》颁布引发的成本考验。新的《劳动合同法》颁布后，短期内，对于相当一部分人力资源管理不规范的民营企业来说，是一个不小的打击。笔者到浙江和江苏很多企业提供咨询服务的时候，发现2008年元旦后，很多民营企业老板都非常紧张，为了适应国家新的《劳动合同法》要求，他们被迫调整企业的薪酬结构，增加福利方面的投入，减少员工加班，一定程度上降低劳动强度，补偿一些新法实施前的违法用工行为。这样，相对于微薄的企业利润而言，企业直接人工成本大大增加。再加上商业地产和能源价格持续上涨，企业运营成本持续攀升，生存压力加大，甚至很多“血汗工厂”开始“东南飞”，去东南亚国家另外寻找栖息地，还有很多企业被迫关门；
四、农产品提价，农村富余劳动力回流，引起的“劳工荒”考验。十七大确定的农业产业化扶持政策，和谐社会构建的国家战略重心转移，为农村劳动力提供了更多的创富选择！按照城市最低工资标准比照，很多农民工开始重新考虑自己的生存方式和选择。很大一部分农民工选择了回家乡养猪、搞多种经营致富，他们开始厌倦血汗工厂的劳动强度，开始抱怨背井离乡自我的迷失，选择了回流加入新农村建设队伍。这对很多依靠低成本价格竞争的企业来说，是致命的！“民工荒”荒废了很多制造工厂、荒废了很多劳动密集型企业，据不完全统计，2008年前两个月，纺织行业亏损面已达23．7％，远远高于去年的14．34％，依靠传统低成本生产要素和价格增长的整个行业出现重大危机！微薄的利润空间进一步削弱和丧失，这也必将导致很多劳动密集的行业和企业必须加快行业洗牌步伐，加大技术创新力度，实现产业升级；
五、美国次贷危机和越南金融危机引发的经济衰退的考验。全球经济一体化步伐加快，造成全球经济依赖性进一步加强。美国次贷危机导致很多美国的投资机构陷入危机，美国投资机构陷入危机又导致很多原本追加中国大陆的很多战略投资计划和风险投资计划搁浅，甚至取消。很多原本已经获得风险投资机构和战略投资机构投资计划的中小型企业融资受阻，国际资本的引入速度和额度都不同程度受到影响。因此，近年来，尤其是那些得益于外资利用的企业，由于资金链补给出现问题而变得非常艰难。
六、国际能源价格上涨和其他国际国内热点事件的考验。全球能源危机和粮食危机悄悄地改变着老百姓的生活，同时也给很多企业的运营增加了成本，成品油价格持续上涨、供应紧张，电力、煤炭紧张，带动了原材料大幅涨价，原材料大幅涨价，迫使企业不得不支付更高的制造成本。另外，国际国内的热点事件也给企业带了很多新的考验。比如奥运圣火传递引发的抵制家乐福事件，导致很多快速消费品企业经营业绩大大下滑，济南等地甚至还出现家乐福关门的现象。再如汶川地震和湖南雪灾，进一步加剧了成品油、电力、煤炭的紧张程度，在上海等城市，加油站前长长的加油队伍明确地告诉我们，企业的运营受左右的因素还有很多很多。
总之，2008年，对于中国企业而言，日子并不好过。传统的低成本、低价格的“资金、资源、劳动力、土地”等生产要素正在快速地发生重大变化，以前的优势快速消失，而技术和品牌的优势又尚待形成，企业运营压力剧增！笔者认为，2008年，企业应该认清国家战略调整方向，改变竞争策略，及时应对经济转型的变化，打造新的核心竞争力。
三、谋变之道
一、面对现金流短缺，资金断链风险，笔者建议企业：拓宽融资渠道，加强全面预算，“紧”银根“活”资产。
国家从紧的货币政策在经历了几次存款准备金率调高后，效应开始出现。商业银行纷纷调整放贷政策，收缩中小型企业的放贷规模，实行滚动放贷策略。金融融资对于很多中小型企业而言，变得越来越困难！另外，雪上加霜的是，与往年同期相比，很多企业因为原材料涨价积压了更多资金，下游客户资金紧张导致应收账款攀升，企业资金周转速度降低，现金流告急，企业运营举步维艰！因此，笔者认为，在国家从紧的货币政策下，当前，企业必须进一步“开源紧流”。
一是管好劳动力成本，减少现金投资，拓宽融资渠道，加强与金融机构的合作关系，增加信贷额度，寻找灵活多样的金融产品和其它切实可行的融资途径；二是企业必须密切关注库存的账龄、库存结构，尽可能降低不必要的库存，密切关注原材料采购价格，盘活资产，降低非必要资金支出；三是调整扩张步伐，加强企业的全面预算管理，控制非计划的资金投入计划，公司应投资那些付现款的项目，而非低投资回报的现金储存；四是调整信用管理政策，尽可能延长采购支付时间，缩短应收账款应收期，规避货币从紧带来的支付紧缩效应；五是企业必须加强销售回款管理，调整销售业务内部激励政策。销售订单回款后才支付销售人员提成奖励，加大业务员的收款压力；一旦账单过期一天就给客户打电话，而非一周；不可赊帐给曾经不买单的客户；五是全面关注现金流周转情况，检查核准现金流预期中的假设和数据，确保信息准确。规避销售人员夸大可能完成的销售目标，管好预期现金流；六是集中银行交易，对一个大公司来说，把300多个账单需求合计到一组或多组账户，并进行合理搭配，如此可降低现金透支；投资一个以现金流安全，流动性为目标的现金管理账户；七是置换或者剥离部分不良资产，将资产通过股权转让或者拍卖的方式转变为资本。或者是通过风险融资或者其它融资手段，稀释部分股权。
二、面对应收账款攀升，货款结算问题，笔者建议企业：优化客户结构，调整销售策略，鞭打“信用拖延”。产业升级和经济增长模式转型必然会以牺牲一些中小企业为代价，只有符合转型要求的企业才能顺利渡过拐点，进入健康、快速的发展通道！因此，企业主必须仔细关注上下游合作伙伴，优化客户结构，调整销售策略。笔者认为，优化客户结构一是要盘点现有客户，淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴；二是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的返利政策；三是革新渠道，加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜；四是增加高利润产品的渠道利润空间，更好地管理供应商，逐步收缩低技术含量产品的销售占比，淘汰粗放式运营管理的下游客户；五是尽可能延长上游客户结算信用期。确保毛利高，回款好，渠道成本低，流通快。
三、面对企业利润率快速下降，盈利能力萎缩，笔者认为：企业应加大技术创新力度，打造产品“静销力”，提高利润空间。强化自主创新能力，全面打造产品的静销力，是经济转型期最为重要的核心竞争力。技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，它包括技术开发和技术利用这两大环节。技术创新既可以由企业单独完成，也可以由高校、科研院所和企业协同完成，但是，技术创新过程的完成，是以产品的市场成功为全部标志。因此，一方面企业只有大力加强市场调查和商情研究，导入更精确的消费需求，建立强大的研发队伍，开发与之相应的能满足市场的新产品、新品类，才能赢得更为广阔的市场发展空间。奇瑞汽车的巨大成功就是源自思想破冰，打破中国汽车产业“以市场换技术”的发展思维，依靠自主创新实现的。另一方面，企业必须理顺研发关键流程，找准市场信息导入口，做好企业内部的研发立项、研发规划、研发评审、新产品试制，确保市场信息能快速转换为现实生产力；三是企业必须结合自身实际，制定激励效果显著的研发项目奖励政策，充分调动员工积极性。三一重工重奖签订了10年合同，但仅仅工作4年便英年早逝的技术高管李冰，弘扬的就是尊重技术创新，把技术创新作为企业发展的第一生产力的理念。
四、面对激烈的市场竞争和消费升级，笔者认为，企业应借助咨询外脑，颠覆商业模式，擦亮品牌灰垢，激活“消费升级”。伴随着人们消费水平提升与2008年北京奥运会的召开，消费升级概念将进一步拉动市场。“中国消费”概念在国内外资本市场得到追捧，消费概念集中在第三产业，由此涉及到的衣、食、住、行各个领域的高回报盈利，非常吸引投资者的注意力。除传统餐饮业外，包括医疗、酒店、干洗服务等在内的新兴连锁业也备受PE和VC的关注，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。因此，企业应该在经济转型的拐点时刻，把握经济脉搏，擦亮品牌，颠覆传统的商业模式，探索新的连锁经营和渠道分销模式，迎合消费升级。笔者认为，一是企业可以充分借助信息技术优势，打造网络分销系统和订单系统，快速获得现金流，实现连锁式规模化经营。如携程、如家、锦江之星等经济型酒店的发展模式；二是企业可以借鉴苏宁、国美类金融发展模式，以及屈臣式模式，细分产品或者消费群，直控终端，渠道下沉，锁定现金流再进行资本运作；三是借鉴淘宝网、团购网、大众点评网等新型网络产业成功模式，大力发展网络营销和数据库营销；四是借鉴一夜之间红火的金融机构理财服务模式，提升高端人群的“点对点”个性化服务，激活“消费升级”；五是借鉴联纵智达服务贝发文具模式和光明集团“都市菜园”模式，整合上游，直控终端，快速整合产业链，实现品牌化运营；六是借助外脑，进行品牌规划运营，提升企业品牌价值，获得更大的产品附加值。
五、面对日益增长的企业运营费用，日益缩小的毛利空间，笔者特别提醒：企业应提高运营效率，降低运营成本，改善“企业DNA”。当企业运营的人工成本、费用成本、制造成本都在快速增长的时候，企业必须紧密关注自身的运营效率，优化管理流程，精简岗位编制，降低沟通成本，加快市场响应。笔者认为提高运营效率，企业必须在六个方面下功夫：一是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏，相应速度快；二是调整组织结构，按照核心职能和关键流程考虑部门设置，压缩部门编制，降低人工成本，充分借助信息化推进组织结构扁平化变革；三是导入绩效管理，有效地将企业目标分解到部门和员工头上，抓住成本的牛鼻子，严格进行KPI考核，提高每人的工作绩效；四是建立知识管理系统，不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验，并复制到工作中间去；五是推进企业内部的信息化建设，通过无纸办公、电子化办公，加快运营效率，提高市场响应速度；六是全方位控制成本，包括通过比价采购、集中采购、战略采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本；通过库存管理加强，减少不必要的库存，充分利用好边角料，减少生产现场的半成品等来降低库存；通过精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出，等等。只有这样，企业才能真正打造新的核心竞争力，形成富有竞争力的“DNA”，正如海尔一样，外部市场内部化，日常管理市场化，形成独特的运营模式。
总之，当前形势下，企业只有密切关注现金流，降低营业费用和管理费用，严格控制生产制造成本，创新产品技术或商业模式，加强品牌建设，全面改善自身管理，提高运营效率，才能应对经济转型带来的诸多挑战，接受市场的考验，形成企业新的核心竞争力，取得更大的突破和发展！
作者简介：严卫国，国际注册管理咨询师（CMC），中国企业管理咨询专家（中国企业联合会、中国企业管理咨询委员会联合授予），联纵智达咨询集团副总裁，高级合伙人、2008年中国MBA“十大管理创新奖”获得者。致力于企业运营研究，全方位熟悉企业战略、运营管理、人力资源和市场营销管理。
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