文/本刊记者苏东
转自2006年第3期《新营销》
在业界，很多广告、咨询公司的老总们很小心翼翼地避免与客户过多接触，以保持自己的独立性。这似乎成为一种戒律，而成立十年的上海联纵智达不但与客户亲密接触，还当起了奶妈的角色，不但服务“孩子”，还专门成立项目组长期驻扎企业，关键时候提供急需的“奶水”。
贴身服务模式：无心插柳柳成荫
在上海老城区大西门附近的一栋办公楼里，联纵智达拥有整整三层，总面积达
联纵智达之所以能取得如此大的成功，与其首创并且持续推进的对企业进行保姆式贴身服务模式有着很大关系。何慕表示，联纵智达的发展以及所服务企业所取得的突出业绩说明，这种服务模式是十分适合当今中国的企业的。
联纵智达推出这种服务模式，用何慕的话说，当初完全是无心插柳。何慕进入咨询行业很偶然，最早他“一不小心”成为年薪50万元的“中国第一打工仔”。虽然这一经历很快便结束了，但从那时起就有人找到他，要求帮助解决一些企业营销过程中所面临的问题。开头纯粹是帮忙，但一连做了好几个案子，何慕找到了做咨询的感觉，于是就创办了联纵智达。
“我之前从没有做过咨询，也没有看过任何咨询方面的教材，不知道传统的咨询应该是什么模式。”何慕说。
正是因为没有咨询业的经验，反而让他脱离了传统咨询行业的一些陈规戒律，探索出一条适合中国企业的咨询模式。何慕承认，开头他所想的其实只是一些很朴素的道理：既然拿了企业的钱，那就说什么也要帮企业将业绩做起来。
何慕解释自己为什么要创立这种贴身服务模式。首先，中国很多企业的营销队伍，包括营销经理的水平都不高，力量太薄弱，本来设计很好的方案，他们再执行时就完全走了样，效果自然是大打折扣。其次，是执行难。每一次提案之后，咨询公司所提出的方案对企业而言都意味着一个小小的变革。由于要执行新的方案而变革，也就意味着企业不能再沿用传统的做法，这就有可能触犯一部分人的利益，招致一部分人的抵制和排斥，致使设计好的方案执行不下去。在这种情况下，贴身服务模式就变得非常重要了。
就企业外部环境而言，还有一个原因，这就是中国的市场模式、渠道模式极其复杂，许多国外的大企业在短时间内都摸不着头脑，更何况中国的很多企业根本就没有经历过真正的市场和渠道拼杀。
无奈之下，何慕和他的联纵智达开始为企业提供贴身的帮扶服务，并将这种服务发展成为联纵智达的独特模式。
居中和居侧
何慕承认，联纵智达这样的操作模式，有违咨询业翘楚麦肯锡所制订的咨询人不能介入企业内部经营，离企业距离要远一些的咨询业准则。何慕认为，麦肯锡的观点也有道理，只有距离企业远一些，才能确保咨询人保持客观的观察视角。当然这也与各家咨询公司所从事的不同业务有关。麦肯锡的业务大多为企业战略，是关于企业发展方向的大问题，这些业务的确需要这样的作风。这与联纵智达的服务方向是不一样的。
有人认为，中国企业绝大多数死在战略上。何慕则认为，中国企业更多地是死在执行，死在战术上、他们未能在市场、销售方面占得先机。因此，对于许多中国企业而言，仅仅向他们提供一个大而化之的方案是远远不够的。何慕认为，中国企业最缺乏的是开拓市场的力量。
同样是向企业提供贴身服务，但由于介入企业的方式不同，还是有不少的区别。何慕称之为居中和居侧。居中就是咨询公司直接介入企业的内部管理，派人到企业担任重要职务，比如总经理或营销总监等，全面负责企业的营销工作。这样做的好处是可以完整地将方案不折不扣地执行下去，缺点是收费非常高。而且由于深入到企业内部，有可能介入许多非业务、非营销事务中，比如人事纠纷等。这是咨询公司非常不希望看到的。何慕表示，除非不得已，一般情况下咨询公司不愿意选择这种方式。但是假如企业的营销队伍非常薄弱，特别是企业需要建立自己的营销队伍，这样的选择还是有可取之处的。
居侧就是咨询公司派人进入企
