运营效率差、办事没有流程、部门之间相互推诿扯皮，核心高层经营理念不一致，人力资源建设停留在人事工作层面，企业运营管理和市场营销管理两张皮，公司运营效率不高，老板不敢分权；企业发展遇上瓶颈，怎么办？
我们工业品营销，队伍中混入大量“南郭先生”，销售队伍潜能大打折扣 ----业务员队伍庞大，但产生销售业绩的业务员却只有20%-30%，其他的人如何才能产生业绩，企业销售阵营中存在着大量的“南郭先生”；如何评定他们是否符合公司发展需要？公司是裁减他们，还是继续留用？ ----30%的销售费用纯属浪费；花钱但不出业绩； ----80%的销售人员只发挥出了不到60%的个人能量； ----90%的销售人员不知道自己的能力短板，不知道自我提升之道；
新老团队难以融合，新人业绩贡献太小，成长太慢 ----聘请来的销售高管短时间内出不了业绩，但自己老团队的同志又管理不了销售团队； ----新人不招不行，但招来的新人不出业绩； ----新业务员成长缓慢，业务员技能提升方向不明确；
金融海啸，宏观调控，我们的经营环境极为复杂，不知如何应变？ “真没想到经济形势变化这么快，冬天来得如此迅猛，今年前三季度原材料还一路飞涨，公司忙于备库；但最近2个多月，原材料却纷纷跌价，加上需求下滑，企业产能过剩，一方面我们必须承担前期材料涨价“备库”压力，另一方面还要承受存货跌价损失，真是太可怕了，利润受损，现金流紧张，近期我们生产经营面临着极大的困难。”类似于我们这样，最近被存货跌价和需求疲软“冻伤”的工业品制造企业很多，对于我们来说，如何实现“自救”，摆脱资金链断裂的阴霾，成为我们工业品企业必须共同面对的难题。
队伍难管，过程难控，费用难卡，飞单难避，工业品营销，过程管理“雾里看花”，我们这些做老板的该怎么办？ ----卓越的销售团队，优秀的企业平台，不能产生卓越的销售业绩，为什么？ ----销售进程失控，我们高层无法准确把握销售过程，业务员飞单，销售信息不上报，他们甚至以开发客户为由，收取“陪标费”，企业很难左右？ ----个人英雄主义旺盛，团队合作意识淡漠，围标成功率低下，诸侯分割，团队合作缺乏利益驱动； ----业务队伍项目操作盲目，总部资源脱节，销售进程每一个节点突破能力差，丢单丢得莫名其妙；
销售计划无法预测，销售目标难以确定，销售政策难以差异化，费用控制居高不小，销售管理“一团乱麻”，产销严重脱节，订单无法履约，营销到底怎么啦？ ----销售目标难以确定，销售计划常常落空，销售人员牢骚满腹，企业如何应对？ ----销售政策员工怨声载道，全国一盘棋，销售费用无法控制，企业该如何抓大放小？ ----日常业务管理粗放，大客户开发只开花不结果，如何激活队伍潜能？ ----企业人工成本高于竞争对手，薪酬结构设计缺乏竞争力，企业成为竞争对手的培训基地；绩效考核调不动积极性，“大锅饭”现象严重，花合理的钱，怎样才能真正调动业务队伍的积极性？ ----老板不敢授权，亲力亲为；中层不敢承担责任，相互推诿；基层无所适从，组织运营效率低下，如何解脱？ ----应收账款年年攀升，业务队伍无动于衷，我们怎么办？
产供销不协调，交货及时性差，合同延误率高，合同订单技术标准不明确，漏洞多，技术与市场脱节，我们该如何梳理？ ----很多工业制造业，合同延误率高达30%-60%；订单报喜，生产报忧；尤其是今年银行融资难度加大后，交货及时性更差，怎么办？ ----业务员找生产计划经理直接攻关，内部插单生产现象严重，订单与产品生产不对应，导致经常“张冠李戴”，发错货，怎么办？ ----内部协调流程长，客户的每一个细节要求，公司总部都很难协同，导致市场反应速度慢，客户抱怨，满意度下降，怎么办？ ----技术研发与市场需求脱节，市场收集信息和售后服务信息不能有效导入研发立项，技术创新跟不上，产品优势弱化，价格优势下滑，市场保不住，怎么办？ ---合同应标不严谨，业务员为了签单，不顾客户“特殊技术要求”，公司内部评审不严，导致成本猛增，交单时间延误，怎么办？ ----技术管理、技术评审、研发激励措施缺乏，技术研发和支持不能有效支撑市场开拓，一个专利吃10年，怎么办？
